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小型巨人适合全球化 ZT

斯眉

头衔: 海归中校

加入时间: 2004/02/21
文章: 306

海归分: 35061

标题: 小型巨人适合全球化 ZT (1643 reads) 时间: 2004-7-01 周四, 15:51

作者：斯眉在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

全球化的公司并不见得要大，一些最好的公司不大，但很优秀，我们称之为小型巨人

美国的中型生产商群体日益壮大，它们的年销售额从几亿到几十亿不等，它们在国际销售中取得了令人惊喜的成功。它们中的一些通过将30%、40%甚至50%的产品销往海外，而使海外销售在收益中的比例加倍或成为原先的3倍。尽管一些专家认为只有大公司才能参与国际游戏，这些“小型巨人”在将适合自己的特定产品销往全世界上成功了。没人知道这些公司在美国经济中所占的确切比例，但非量化的、轶事性质的证据表明，它们的数量不断变大，它们在创造就业和抵消日益上升的贸易赤字中起了关键的作用。“销售额接近5亿美元时，公司就发现要全球化了，”宾夕法尼亚州州立大学全球商业研究中心主任Fariborz Ghadara认为，“而且，那是全球化感觉最舒适的规模了。”

不过，尽管都是要增加国际销售，这些小型巨人们的CEO各有不同的方式。斑马科技的马克·特兹采用捆绑美国大客户的方式，使斑马条形码技术随客户的扩大进入全球市场；特里·格罗考克通过让Manitowoc Cos在中国生产而跻身中国市场；X-Rite的马克·费罗拉正疯狂地出口调色仪，但并不打算在海外生产。

可以肯定的是，要想使公司成为一个小型巨人，仅仅靠一个CEO的智慧远不够，因为障碍客观存在。通常中型公司缺少曾帮助巨型公司扫清道路的资源、美誉度和品牌，也往往缺少那些也有适合自己的产品的小公司的迅速和敏捷。在像中国这样争夺激烈的区域，小一点的公司必须要证明是突出理智的，因为它们几乎没有承担失误的资本。再者，有全球化目标的CEO往往发现他们面临着一项艰巨的任务，即要在进入新市场时转变本土思维的公司文化。因此，成为“小型巨人”之困难显而易见了。

以下是成为小型巨人的CEO们使用的几种战略战术。

跨跃许多小型巨人往往因面临严峻的现实而诞生：他们是生产传统产品的公司，且本土的美国市场已经成熟。例如Federal Signal，于20世纪80年代开始生产消防车和其它市政设备，并在国内市场份额上稳居第一、第二。“但我们认为全世界都有市场，我们应该都能服务到，”2003年底成为公司CEO的鲍伯·韦尔丁认为。毕竟，每个现代化国家都需要灭火和打扫街道。因此，55岁的韦尔丁加速发展他的前任3年前制定的国际战略。这个战略使非美国合约交易的收益在Federal Signal12亿美元的年收益中所占比例增加至30%多。

紧随客户通过大量大型客户，或是“站在别人肩上”进入国际市场，相对而言几乎没有风险。斑马科技公司就运用了这种方法发展它的条形码打印机和其它工业识别设备在美国外的销售，2003年销售额达到5亿5000万，占46%。“这就是我们从美国到达欧洲、南美和亚太地区的方法，”公司高级副总裁特兹说，“我们的渗透能力如此强，那些带条形码的公司去其他国家发展，同时也传播了我们的品牌，带来了市场份额。”

集中于出口对小型巨人而言，出口产品到其他国家是受抵制最少的方法。这种方法最适合那些元部件来自低成本国家，最终需要进行复杂组装的中型公司。例如X-Rite，就通过出口高科技调色仪，使国际市场销售在总销售中的比例从3年前的30%上升到现在的约50%，预计到2007年能达到60%。

海外生产公司通过去海外生产它们力所能及的产品，而成为小型巨人是一种灵活的做法。Actuant就是这样的公司之一。2000年，它从大型多元化生产商转型为在全球各地拥有20个分工厂的公司，国外生产产品的销售占到4亿美元年销售额的1/4。目前，这个份额为年销售额（5亿8500万美元）的40%。

语言文化要远距离地监管生产，本身就存在巨大的挑战，还要求领导者能对错误作出迅速反应。Actuant的CEO阿兹贝切就及时地开除了一位负责日本业务运作的美国人管理者，他曾用流利的语言愚弄了来访者。“这简直是灾难”，阿兹贝切同意，“他日语似乎讲得很好，但当我们真正与日本人聊时，我们发现他也就是四级水平。”因此，CEO修订了Actuant原先的海外雇佣做法，起用有经验的欧洲和亚洲本地人。

战略伙伴两年前，Calgon Carbon公司的CEO约翰·斯坦尼克决定进入日本的制造市场。他与日本的3家公司建立了合资企业，每一家提供Calgon木器和水净化产品的生产过程中的一部分产品。“它给我们提供机会，学习如何最好地在当地开展业务，如何保护我们的投资和增长，如何低风险地作出好决策，”50岁的斯坦尼克说，他刚刚开始他称之为将国际销售在Calgon总收入中占10%的比例迅速提高的三年加速发展。

分散货币风险目前，美元对许多货币的汇率创纪录的低。弱势美元通过鼓励出口极大地帮助了这些小型巨人，同时也强调了如果公司能够在全世界扩大生产，从货币波动中获利，公司就能够利用这种战略优势。Esselte就是这样的公司。这个办公用品生产商在2002年被公众持股时，CEO 曼格纳斯·尼克林继承了全世界20个工厂生产、140个国家销售的网络，追随象Staples和Office Depot之类的美国大零售商的全球扩张，与它们将成品转运到当地市场的成本保持一致。“这为我们提供了天然的货币保护，我们在销售结算货币和生产结算货币间有着很好的平衡。” 尼克林说，他的公司在美国外的销售占到了约40%，“即使货币上浮或下跌，我们也能很好地规避，这也意味着我们不需要象许多竞争对手那样花大钱去做金融规划和规避。”

本地创新因地制宜才能成功。例如，澳大利亚人喜欢整圈装订而美国人只订一个；美国人喜欢悬挂式文件夹而欧洲人喜欢大大的展开式文件夹。考察过众多的市场有助于Esselte提炼最佳新产品和创意的特征，因为公司要大批量生产，必须是在特定的市场有着绝佳的机会或作过专门测试后。例如，Esselte设计者去年设计了一款为办公室人员存放短期项目文件用的新储存盒。“我们从首次上市中得到很大的教训，作了一些细微调整后，2月份开始在欧洲大量生产，”尼克林说：“能在小范围内测试这种复杂产品比在整个美国市场测试要好得多。”当然，大型跨国公司一直不断地生产产品投放于不同的市场。现在的问题是，即使是小公司也能做到这一点。

全球视野几乎毫无例外，小型巨人的CEO们认为，对于保持增长动力而言，关键的因素是检视有地域短见的公司文化，改变公司高管们眼中只有美国逻辑的观念。那也是目前Actuant要求 100位高管，每个人都要通过各种方式进行国际运作的原因所在。X-Rite，将全球销售副总裁琼·安德鲁调到The Hague两年，以让她更好地理解如何促进国外运营增长。

小型巨人CEO们用的方式各有不同，因为一些产品可让他们本地生产，而另外一些不可以；一些产品必须本地化，适应当地文化，而另外一些不必要；一些从出口战略着手的CEO发现，如果他们要保持长期的增长，就必须开发组装线甚至完整的生产工艺设备。

但小型巨人的领导者确实又有一些共同之处，不仅仅是他们个人的国外经历——通常是在大型跨国公司工作，他们认为这些经历对他们领导自己的公司扩大海外销售很有价值。他们似乎在定位自身合适的产品上很熟练，只有在自身有着坚实的专业知识后才扩大生产新产品。总之，他们的成功证明了有着雄心壮志规模稍小的公司，适合全球化并能成为全球赢家。

源自美国《总经理》杂志2004年5月

作者：斯眉在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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